VOUS ÊTES DIRIGEANT D’ENTREPRISE OU COLLABOREZ
À LA DIRECTION D’UNE ENTREPRISE ?

« Nous aidons les entreprises à sécuriser leur business
d’un point de vue social »

DIRIGEANT DE TPE OU PME, VOUS ÊTES A LA RECHERCHE D’UN PARTENAIRE DE CONFIANCE POUR VOUS AIDER :

Dans la gestion quotidienne du droit du travail de votre entreprise (contrats de travail, rupture de période d’essai, promotion, formation, rupture conventionnelle, licenciements, accords collectifs, astreintes, règlement intérieur, gestion des représentants du personnel…) ou de manière plus ponctuelle (négociation de sortie, réécriture du statut collectif de l’entreprise, déménagement…)

Dans la gestion de situations complexes (conséquences sociales des fusions ou rachats d’entreprises, épargne salariale, plaintes de harcèlement moral ou sexuel…)

Dans la gestion de situations à fort enjeu humain et/ou financier (départ conflictuel, contentieux mettant en péril la survie de l’entreprise)

Dans la définition et l’orientation de votre stratégie RH

LE CONTEXTE

Le conseil d’administration d’un établissement d’enseignement privé a organisé la succession des deux dirigeants, également co-fondateurs de l’entreprise, en raison de leur proche départ à la retraite.

LA PROBLÉMATIQUE

L’un des deux co-dirigeants fait obstacle au plan de succession, pourtant arrêté avec son accord. Il est maltraitant avec le salarié pressenti pour assurer sa succession. Son comportement expose l’entreprise à des poursuites pénales. Le conseil d’administration décide de mettre un terme à sa collaboration et souhaite être accompagné compte tenu des enjeux.

NOTRE INTERVENTION

Nous assistons l’entreprise dans la négociation d’une rupture conventionnelle puis dans la mise en œuvre d’un licenciement disciplinaire. Nous représentons l’entreprise dans le cadre du contentieux qui s’ensuit, jusqu’à la décision de la cour d’appel.

LES RESULTATS OBTENUS

Le client a pu s’appuyer sur notre expérience pour mener sa négociation et fixer la limite au-delà de laquelle une autre stratégie s’imposait. La rupture est sécurisée, ce qui permettra d’obtenir gain de cause en appel, après 7 ans de procédure. Les bonnes relations maintenues avec le confrère adverse, en dépit du contexte éminemment conflictuel, ont permis de négocier une consignation des condamnations de première instance et un étalement des règlements qui éviteront le dépôt de bilan ainsi que les frais et les aléas liés à la multiplication des procédures contentieuses.

LE CONTEXTE

Un groupe d’environ 200 salariés, dans le domaine de la finance, est en pleine croissance externe.

LA PROBLÉMATIQUE

L’intégration de nouvelles filiales nécessite d’harmoniser le statut collectif et en particulier la durée du travail, l’épargne salariale et le régime de prévoyance, sachant que l’harmonisation se traduit par la perte d’avantages pour les nouveaux entrants. De surcroît, les contrats de prévoyance des sociétés rachetées viennent d’être reconduits à un prix prohibitif.

NOTRE INTERVENTION

Nous évaluons les difficultés techniques de l’intégration envisagée à partir d’un un audit du statut collectif des sociétés rachetées. Nous balisons les étapes de cette intégration et assistons la direction des ressources humaines dans ses négociations avec les représentants du personnel.

LES RESULTATS OBTENUS

La direction est parvenue à négocier un accord équilibré avec les représentants du personnel, qui va permettre d’étendre progressivement aux nouvelles équipes le statut collectif du groupe, sans surenchère et sans tension sociale. Le planning d’intégration fixé par la direction générale est respecté. Les contrats de prévoyance et de frais de santé du groupe ont pu être étendus aux nouveaux entrants sans attendre l’échéance annuelle suivante, permettant de réduire considérablement le coût de ces acquisitions.

LE CONTEXTE

Un établissement de soins médicaux emploie une salariée en CDD. Le choix du contrat court répond à l’impossibilité de titulariser cette salariée, faute de diplôme, et à la pénurie de candidats diplômés.

LA PROBLÉMATIQUE

La salariée est très souvent en arrêt maladie de sorte que l’employeur envisage le non-renouvellement du CDD ; il souhaite sécuriser cette fin de mission.

NOTRE INTERVENTION

Par questionnement, nous reconstituons le contexte. Il s’avère tout d’abord qu’un traitement purement juridique exposerait l’entreprise à des contentieux prud’homaux en cascade, le cas de cette salariée n’étant pas isolé. Il s’avère ensuite que la salariée est une bonne professionnelle mais qu’elle est prise dans un conflit personnel avec son responsable. En lien étroit avec le directeur de l’établissement, nous concevons une solution à la fois juridique et RH : formation de la salariée pour l’obtention de son diplôme, qui permettra, à moyen terme, de l’embaucher en CDI ; mais aussi montée en compétences managériales de son responsable afin de le sensibiliser aux risques psycho-sociaux.

LES RESULTATS OBTENUS

La difficulté de recrutement est écartée, ainsi que le risque de contentieux. Pour les deux protagonistes du conflit, la professionnalisation et le repositionnement favorisent une amélioration de l’environnement de travail.

LE CONTEXTE

Le conseil d’administration d’un établissement d’enseignement privé a organisé la succession des deux dirigeants, également co-fondateurs de l’entreprise, en raison de leur proche départ à la retraite.

LA PROBLÉMATIQUE

L’un des deux co-dirigeants fait obstacle au plan de succession, pourtant arrêté avec son accord. Il est maltraitant avec le salarié pressenti pour assurer sa succession. Son comportement expose l’entreprise à des poursuites pénales. Le conseil d’administration décide de mettre un terme à sa collaboration et souhaite être accompagné compte tenu des enjeux.

NOTRE INTERVENTION

Nous assistons l’entreprise dans la négociation d’une rupture conventionnelle puis dans la mise en œuvre d’un licenciement disciplinaire. Nous représentons l’entreprise dans le cadre du contentieux qui s’ensuit, jusqu’à la décision de la cour d’appel.

LES RESULTATS OBTENUS

Le client a pu s’appuyer sur notre expérience pour mener sa négociation et fixer la limite au-delà de laquelle une autre stratégie s’imposait. La rupture est sécurisée, ce qui permettra d’obtenir gain de cause en appel, après 7 ans de procédure. Les bonnes relations maintenues avec le confrère adverse, en dépit du contexte éminemment conflictuel, ont permis de négocier une consignation des condamnations de première instance et un étalement des règlements qui éviteront le dépôt de bilan ainsi que les frais et les aléas liés à la multiplication des procédures contentieuses.

LE CONTEXTE

Un groupe d’environ 200 salariés, dans le domaine de la finance, est en pleine croissance externe.

LA PROBLÉMATIQUE

L’intégration de nouvelles filiales nécessite d’harmoniser le statut collectif et en particulier la durée du travail, l’épargne salariale et le régime de prévoyance, sachant que l’harmonisation se traduit par la perte d’avantages pour les nouveaux entrants. De surcroît, les contrats de prévoyance des sociétés rachetées viennent d’être reconduits à un prix prohibitif.

NOTRE INTERVENTION

Nous évaluons les difficultés techniques de l’intégration envisagée à partir d’un un audit du statut collectif des sociétés rachetées. Nous balisons les étapes de cette intégration et assistons la direction des ressources humaines dans ses négociations avec les représentants du personnel.

LES RESULTATS OBTENUS

La direction est parvenue à négocier un accord équilibré avec les représentants du personnel, qui va permettre d’étendre progressivement aux nouvelles équipes le statut collectif du groupe, sans surenchère et sans tension sociale. Le planning d’intégration fixé par la direction générale est respecté. Les contrats de prévoyance et de frais de santé du groupe ont pu être étendus aux nouveaux entrants sans attendre l’échéance annuelle suivante, permettant de réduire considérablement le coût de ces acquisitions.

LE CONTEXTE

Un établissement de soins médicaux emploie une salariée en CDD. Le choix du contrat court répond à l’impossibilité de titulariser cette salariée, faute de diplôme, et à la pénurie de candidats diplômés.

LA PROBLÉMATIQUE

La salariée est très souvent en arrêt maladie de sorte que l’employeur envisage le non-renouvellement du CDD ; il souhaite sécuriser cette fin de mission.

NOTRE INTERVENTION

Par questionnement, nous reconstituons le contexte. Il s’avère tout d’abord qu’un traitement purement juridique exposerait l’entreprise à des contentieux prud’homaux en cascade, le cas de cette salariée n’étant pas isolé. Il s’avère ensuite que la salariée est une bonne professionnelle mais qu’elle est prise dans un conflit personnel avec son responsable. En lien étroit avec le directeur de l’établissement, nous concevons une solution à la fois juridique et RH : formation de la salariée pour l’obtention de son diplôme, qui permettra, à moyen terme, de l’embaucher en CDI ; mais aussi montée en compétences managériales de son responsable afin de le sensibiliser aux risques psycho-sociaux.

LES RESULTATS OBTENUS

La difficulté de recrutement est écartée, ainsi que le risque de contentieux. Pour les deux protagonistes du conflit, la professionnalisation et le repositionnement favorisent une amélioration de l’environnement de travail.

VOUS ÊTES UN INVESTISSEUR ÉTRANGER ?

« L’épaisseur du code du travail français a de quoi
décourager un DRH étranger »

Notre parfaite maîtrise de l’anglais et notre expérience au service d’entreprises internationales nous permettent d’assister les entreprises étrangères dans la compréhension du droit du travail en France. Nous vous aidons à vous conformer à vos obligations légales et, ce faisant, à gagner en crédibilité vis-à-vis de candidats à l’embauche en France. Nous sommes également un partenaire de confiance sur lequel vous pouvez vous appuyer pour gérer la relation contractuelle dans le temps, en lien avec le prestataire de paye, qui bien souvent ne parle pas anglais.

LE CONTEXTE

Un groupe industriel étranger spécialisé dans l’emballage de produits cosmétiques décide de prospecter le marché français et d’y ouvrir un établissement. Il a déjà deux candidats français à l’embauche, de profil commercial.

LA PROBLÉMATIQUE

La responsable RH est basée aux Pays-Bas et ignore tout des contraintes juridiques françaises. Elle doit rédiger les contrats de travail avec une attention particulière sur la rémunération variable.

NOTRE INTERVENTION

Nous aidons notre cliente à comprendre les règles françaises ainsi que les enjeux et les risques afin qu’elle puisse faire des choix éclairés. Les réponses que nous lui adressons sont transférables en l’état à sa direction, à qui elle doit rendre compte. Nous rédigeons les contrats de travail. Nous mettons notre cliente en relation avec un prestataire de paye qui nous a été recommandé par d’autres clients étrangers.

LES RESULTATS OBTENUS

Les contrats de travail, rédigés en version « duale » (français-anglais) sont parfaitement adaptés aux profils des salariés et à la situation de l’établissement, en cours de constitution et géré à distance. Ils tiennent compte des usages des concurrents en France. Ils sont facilement duplicables en cas de nouvelles embauches.

LE CONTEXTE

Un groupe industriel étranger spécialisé dans l’emballage de produits cosmétiques décide de prospecter le marché français et d’y ouvrir un établissement. Il a déjà deux candidats français à l’embauche, de profil commercial.

LA PROBLÉMATIQUE

La responsable RH est basée aux Pays-Bas et ignore tout des contraintes juridiques françaises. Elle doit rédiger les contrats de travail avec une attention particulière sur la rémunération variable.

NOTRE INTERVENTION

Nous aidons notre cliente à comprendre les règles françaises ainsi que les enjeux et les risques afin qu’elle puisse faire des choix éclairés. Les réponses que nous lui adressons sont transférables en l’état à sa direction, à qui elle doit rendre compte. Nous rédigeons les contrats de travail. Nous mettons notre cliente en relation avec un prestataire de paye qui nous a été recommandé par d’autres clients étrangers.

LES RESULTATS OBTENUS

Les contrats de travail, rédigés en version « duale » (français-anglais) sont parfaitement adaptés aux profils des salariés et à la situation de l’établissement, en cours de constitution et géré à distance. Ils tiennent compte des usages des concurrents en France. Ils sont facilement duplicables en cas de nouvelles embauches.

VOUS ÊTES CADRE DIRIGEANT ?

« Si vous avez le choix entre aller aux prud’hommes et ne pas
y aller, il faut choisir de ne pas y aller  »

Le contentieux est long, coûteux et aléatoire. Il oblige à revivre des moments inconfortables et suscite souvent des craintes (peur de « se griller » au sein de la profession). Pour toutes ses raisons, nous mettons tout en œuvre pour favoriser une solution amiable. Pour crédibiliser vos prétentions, nous vous aidons à préparer le dossier en amont, c’est-à-dire à rassembler les preuves nécessaires et à calibrer vos demandes de façon réaliste, c’est-à-dire en fonction de notre expérience du conseil de prud’hommes.

Vous êtes cadre dirigeant et vous avez besoin d’assistance pour négocier le départ de votre entreprise

CONTACTEZ-NOUS

LE CONTEXTE

Le client, directeur d’un grand groupe, est mis sur la touche à la suite d’une réorganisation que la direction du groupe l’a contraint à mettre en œuvre. Pour la première fois en 15 ans de carrière, il perçoit un bonus dérisoire alors que les résultats du groupe n’ont jamais été aussi bons.

LA PROBLÉMATIQUE

Cette situation dévalorise ses compétences et compromet sa capacité de rebond professionnel ; elle est vécue comme une humiliation et entraîne une rupture de confiance. Après avoir vainement alerté la direction du groupe, il démissionne. Il souhaite cependant percevoir son indemnité contractuelle de rupture estimant avoir été poussé au départ, ainsi qu’un complément de bonus.

NOTRE INTERVENTION

Nous aidons le client à définir ses enjeux puis nous chiffrons ses espérances de gain à partir d’une analyse juridique de son dossier. Nous l’aidons à prendre les mesures conservatoires qui permettront d’assurer ses chances de succès. Nous menons ensuite la négociation avec le conseil de son ex-employeur.

LES RESULTATS OBTENUS

Nous parvenons à transiger lors de l’audience de conciliation. Notre client a pu s’appuyer sur notre expertise technique et notre expérience du contentieux pour maximiser ses chances de succès dans le cadre de la négociation et optimiser fiscalement les indemnités perçues.

LE CONTEXTE

Une salariée, cadre dirigeante d’un grand groupe étranger, se tue littéralement à la tâche. Embauchée en qualité d’assistante, elle a gravi tous les échelons jusqu’au poste de directrice commerciale, auquel elle a été promue après le départ de son prédécesseur, dont elle avait été la collaboratrice pendant 23 ans. La direction générale ne l’a pas remplacée à son propre poste, de sorte qu’elle cumule les deux fonctions, sans reconnaissance : ses objectifs de chiffre d’affaires sont restés les mêmes que ceux de son prédécesseur.

LA PROBLÉMATIQUE

Même si elle atteint ses objectifs la première année, notre cliente est exténuée. La direction du groupe n’a pas donné suite à ses demandes de renfort. Elle n’a pas d’autre choix que de se mettre en arrêt maladie, tout en sachant que cette absence mettra un frein à son évolution. Elle n’entrevoit pas d’avenir dans l’entreprise et souhaite négocier une rupture.

NOTRE INTERVENTION

Nous lui accordons tout d’abord une écoute bienveillante. Nous définissons ensemble ses enjeux et chiffrons un objectif de négociation réaliste en fonction de ses espérances de gain au contentieux. Nous mettons tout en œuvre pour négocier une sortie amiable avec le conseil de son employeur puis n’y parvenant pas, nous la représentons devant le conseil de prud’hommes.

LES RESULTATS OBTENUS

Le médecin du travail reconnaît l’inaptitude de notre cliente, ce qui lui permet de quitter l’entreprise en valorisant sa forte ancienneté et de reprendre pied professionnellement. Nous parvenons à négocier un accord financier équilibré au cours de la procédure prud’homale, qui prend en compte son préjudice et lui permet de tourner définitivement la page.

LE CONTEXTE

Le client, directeur d’un grand groupe, est mis sur la touche à la suite d’une réorganisation que la direction du groupe l’a contraint à mettre en œuvre. Pour la première fois en 15 ans de carrière, il perçoit un bonus dérisoire alors que les résultats du groupe n’ont jamais été aussi bons.

LA PROBLÉMATIQUE

Cette situation dévalorise ses compétences et compromet sa capacité de rebond professionnel ; elle est vécue comme une humiliation et entraîne une rupture de confiance. Après avoir vainement alerté la direction du groupe, il démissionne. Il souhaite cependant percevoir son indemnité contractuelle de rupture estimant avoir été poussé au départ, ainsi qu’un complément de bonus.

NOTRE INTERVENTION

Nous aidons le client à définir ses enjeux puis nous chiffrons ses espérances de gain à partir d’une analyse juridique de son dossier. Nous l’aidons à prendre les mesures conservatoires qui permettront d’assurer ses chances de succès. Nous menons ensuite la négociation avec le conseil de son ex-employeur.

LES RESULTATS OBTENUS

Nous parvenons à transiger lors de l’audience de conciliation. Notre client a pu s’appuyer sur notre expertise technique et notre expérience du contentieux pour maximiser ses chances de succès dans le cadre de la négociation et optimiser fiscalement les indemnités perçues.

LE CONTEXTE

Une salariée, cadre dirigeante d’un grand groupe étranger, se tue littéralement à la tâche. Embauchée en qualité d’assistante, elle a gravi tous les échelons jusqu’au poste de directrice commerciale, auquel elle a été promue après le départ de son prédécesseur, dont elle avait été la collaboratrice pendant 23 ans. La direction générale ne l’a pas remplacée à son propre poste, de sorte qu’elle cumule les deux fonctions, sans reconnaissance : ses objectifs de chiffre d’affaires sont restés les mêmes que ceux de son prédécesseur.

LA PROBLÉMATIQUE

Même si elle atteint ses objectifs la première année, notre cliente est exténuée. La direction du groupe n’a pas donné suite à ses demandes de renfort. Elle n’a pas d’autre choix que de se mettre en arrêt maladie, tout en sachant que cette absence mettra un frein à son évolution. Elle n’entrevoit pas d’avenir dans l’entreprise et souhaite négocier une rupture.

NOTRE INTERVENTION

Nous lui accordons tout d’abord une écoute bienveillante. Nous définissons ensemble ses enjeux et chiffrons un objectif de négociation réaliste en fonction de ses espérances de gain au contentieux. Nous mettons tout en œuvre pour négocier une sortie amiable avec le conseil de son employeur puis n’y parvenant pas, nous la représentons devant le conseil de prud’hommes.

LES RESULTATS OBTENUS

Le médecin du travail reconnaît l’inaptitude de notre cliente, ce qui lui permet de quitter l’entreprise en valorisant sa forte ancienneté et de reprendre pied professionnellement. Nous parvenons à négocier un accord financier équilibré au cours de la procédure prud’homale, qui prend en compte son préjudice et lui permet de tourner définitivement la page.